El ciclo del dinero: Del contrato al Mercado al ROI

¿Qué tan significante es la conección entre un buen proceso de selección y la venta del producto?

Una fuerza laboral satisfecha se puede lleva a clientes satisfechos.

Primer paso: Descripción de puesto. (Personal: no-gerencial)

Todo reclutador tiene en sus manos la posibilidad de impulsar y posicionar a su empresa en el mercado al seleccionar un talento estrella. Cuando esto ocurre, la compañía ha logrado establecer una estrategia de selección óptima.  De lo contrario, se arriesga a seleccionar la persona menos adecuada y, como consecuencia, tener pérdidas económicas que van desde cientos a miles de dólares por empleado. Lo curioso de estos procesos es que muchas veces se descartan las medidas básicas de selección. Las medidas esenciales para seleccionar el personal son: a) tener una filosofía y política organizacional clara y transferible – que la recuerde fácilmente y pueda promoverla entre sus compañeros-, b) tener una descripción de puesto clara y alineada a su compañía, c) tener una estrategia o protocolo de selección claro y dirigido a escoger el mejor candidato.

En Puerto Rico, Pérez, Merced y Sotomayor (2007), realizaron un estudio para evaluar las medidas de selección más utilizadas y se encontró que el resumé, entrevista por gerente/supervisor y entrevistas individuales (semi-estructuradas), caracterizan las más frecuentadas. Cabe destacar que entre los métodos más recomendados y estudiados para predecir el funcionamiento se encuentran:  entrevistas estructuradas, bio-datos, diferenciar procesos de selección de personas gerenciales a no gerenciales, pruebas de inbasket o profesionales y pruebas de personalidad válidas, confiables y estandarizadas para la población. Este último método es realizado por las 100 mejores empresas de UK  y el 20% de empresas norteamericanas (Faulder, 2005; Piotrowski & Armstrong, 2006). Lo más importante, que las personas que administren estas pruebas deben estar capacitadas para evaluarlas y cerciorarse que se esten llevando a cabo de acuerdo a las normas y estandarizaciones de cada prueba. Para este proceso se deben realizar varias de estas estrategias con un mismo candidato en una serie de pasos que determine su organización (preselección, entrevista inicial, pruebas, entre otras).  Muy importante, buscar proteger la integridad del proceso siendo inclusivos hacia la diversidad y equitativos en la decisión final de quienes obtienen el puesto. En la diversidad está la clave del éxito, búscala.

Segundo paso: Enseñarle todo lo que debe saber del producto/servicio.

Luego de seleccionarse el candidato, se comienza con el proceso de socialización y entrenamiento. Durante la fase de socialización con el producto/servicio, el empleado realizará lo siguiente: conocer el producto o servicio, familiarizarse e identificarse con el mismo. Luego, comprenderá su rol en la empresa y comenzará a desarrollar su conexión con el producto y la marca. Este proceso es crucial para el ciclo del dinero de la empresa. Según Giannakis, Harker y Baum (2014), el reclutamiento, entrenamiento, desarrollo, retención, compensación y manejo del recurso humano es fundamental para alcanzar las metas y objetivos de mercadeo en una empresa.  Del mismo modo, nos indican los autores que ”una fuerza fuerza laboral satisfecha contribuye al desarrollo de clientes felices” (Giannakis, Harker & Baum, 2014, p.1).

Tercer paso: Transforma a tu empleado en el mejor agente de mercadeo de tu producto. 

La siguiente fase se enfoca en la transformación del reclutado, de un simple miembro de la organización al mejor promotor de marca y producto. También podemos llamarle Part-Time Marketer (PTM) (Gummesson, 1991). Un PTM, según Giannakis, Harker y Baum (2014), es una persona de la organización que influye en cómo los clientes perciben la marca, independientemente de la posición que ocupe la persona. Algunos puestos que comúnmente se convierten en PTMs son personal técnico y de apoyo, así como el personal de primera línea que ocupen roles de atención al cliente. En la mayoría de los momentos “decisivos” de interacción que surgen entre la organización y el cliente, domina más la percepción del cliente hacia esa interacción que los esfuerzos de mercadeo (Gummesson, 1991). Para el cliente, la empresa no es la marca, sino el personal con el que interactúa.

La herramienta más poderosa para formar a los mejores PTMs que pudiese tener una empresa es el mercadeo interno.  El mercadeo interno es la estrategia utilizada para desarrollar relaciones de lealtad entre los clientes y los empleados de una empresa (Collins & Payne, 1991; Hales, 1994; Ferdous & Polonsky, 2014). Se debe ofrecer la inversión y el trato óptimo a los empleados para que estos puedan enamorar a los clientes de la marca.  La clave de un mercadeo interno exitoso es utilizar las estrategias asociadas al mercadeo de ventas para apoyar los procesos de reclutamiento y esfuerzos de retención del personal (Kale, 2007).

Cuarto paso: Retorno de inversión 360°

Finalmente, elevamos las probabilidades de recuperar la inversión. Este retorno puede venir de todas partes con la debida planificación.  Por ejemplo; en su organización reclutaban al personal a través de diferentes plataformas y luego los seleccionaban al traer un resumé, una carta de recomendación y al terminar una entrevista. Con esto cumple con los requisitos mínimos de la ley y la EEOC (Equal Employment Oportunity Commssion). Luego, en el mejor de los casos, le ofrecía un entrenamiento de entre 3 días a una semana para conocer su puesto y familiarizarse con sus tareas -también conocido como Onboarding-. El empleado ejecutaba cómo asignado y cumplía con sus tareas, recuperando usted lo que esperaba; quizá un poco más; quizá un poco menos.

Sin embargo, su producto es único. Su personal debe ser único por igual. De la mejor forma que va a conseguir posicionarse en el mercado es si sus métodos y protocolos organizacionales tienen la capacidad de predecir y garantizar obtener los mejores resultados. Tiene mayores posibilidades de alcanzar o superar las expectativas con el retorno de su inversiónon si tiene un protocolo científico de selección, orientado a la socialización del personal hacia el producto y a convertirlo en un agente de mercadeo interno. No es problema, es SIMPIO.

Referencias:

Collins, B., & Payne, A. (1991). Internal marketing: A new perspective for HRM. European Management Journal, 9, 261– 270.

Faulder, L. (2005, January 9). The growing cult of personality tests. Edmonton Journal, p. D6

Ferdous, A. S., & Polonsky, M. (2014). The impact of frontline employees’ perceptions of internal marketing on employee outcomes. Journal of Strategic Marketing, 22, 300– 315.

Giannakis, D., Harker, M. J. & Baum, T.  (2015). Human resource management, services and relationship marketing: The potential for cross-fertilisation.  Journal of Strategic Marketing, 23(6), 526 – 542. DOI: dx.doi.org/10.1080/0965254X.2014X.1001862

Gummesson, E. (1991). Marketing orientation revisited: The crucial role of the part-time marketer. European Journal of Marketing, 25, 60 – 75.

Hales, C. (1994). Internal marketing as an approach to human resource management: A new perspective or a metaphor too far? Human Resource Management Journal, 5, 50 –71.

Kale, S. H. (2007). Internal marketing: An antidote for Macau’s labor shortage. UNLV Gaming Research and Review Journal, 11(1), 1 – 11.

Piotrowski, C., & Armstrong, T. (2006). Current recruitment and selection practices: A national survey of Fortune 1000 firms. North American Journal of Psychology, 8, 489-496.

Pérez, J. A., Merced, M., & Sotomayor, M. (2007). Métodos mayormente utilizados en la selección de personal en Puerto Rico. Revista Puertorriqueña de Psicología, 18, 38-61.